Des "services généraux" aux "aménités" des environnements du travail

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Xavier Baron et Nicolas Cugier, Management Review Solution, février 2016[1],

Extraits

Ces services sont en danger de mort par un excès d'industrialisation et de financiarisation. Ils ne sont pas pensés comme créateurs de valeur, mais comme générateurs de coûts.

L'application des recettes industrielles ne produit et ne produira plus de gains significatifs. Elle est au contraire déjà porteuse d'externalités sociales négatives, sur l'emploi, le travail, la qualité.

Certains parient sur une main-d'oeuvre moins coûteuse (immigration récente, recours aux travailleurs d'Europe de l'Est..). Pour d'autres, l'urgence est dans un assouplissement du droit du travail et dans un abaissement des charges.

Dans les services, ce qui est important n'est pas la prestation pensée comme un quasi-bien. C'est la qualité de la relation de coproduction et son effet sur l'utilité économique et sociale. C'est elle qui est à la base de la valeur des services.

La valeur du nettoiement n'est pas réductible à une appréciation du propre. Elle ne réside pas d'abord dans les surfaces ou équipements " nettoyés ". Elle est dans la reconnaissance d'une qualité plus saine de l'environnement. Elle est culturelle, genrée, subjective et variable.

La notion d'aménité évoque les aspects agréables de l'environnement ou de l'entourage social, qui ne sont ni appropriables, ni quantifiables en termes de valeur monétaire.

Le confort d'un siège n'est rien si l'on a trop chaud ou froid. Le confort thermique est relatif si l'acoustique est déplorable. Le bruit sera d'autant plus mal accepté que les relations entre collègues sont tendues. L'ambiance sera influencée par le sentiment de sécurité et d'accueil proposé aux accès du site. La charge de travail n'est pas vécue de la même façon si la restauration est de bon niveau. Enfin, pourquoi aller au bureau si l'informatique plante, si l'ordinateur rame, si le wi-fi est moins performant qu'à la maison et si on n'y trouve pas ceux avec lesquels on doit travailler ? Ce sont à la fois les impacts utiles de chacun des services pris isolément et la pertinence de tous dans leur contribution cohérente à une qualité d'aménité des espaces de travail qui produisent un effet de valeur sur les bénéficiaires.

La fascination pour le mesurable risque en effet de ramener les enjeux dans le champ de la pensée industrialiste. Quels que soient les efforts, chiffrages et indicateurs ne permettent pas de réduire l'écart entre le service prescrit et le service attendu ou espéré ; entre le service promis et le service effectivement rendu ; entre le service réalisé et le service perçu.

Comment " apprécier " la valeur des services ? Dans ce qui compte, il y a aussi ce qui ne peut pas être compté : la pertinence, l'intelligence. Les tableaux de bord sont importants, mais comme supports de dialogue. Ils sont prétextes à confrontations, à controverses et à construction d'un accord local sans cesse renouvelé.

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Des " services généraux " aux << aménités >> des environnements du travail

L'hyperindustrialisation des services appliquée aux environnements de travail aboutit à une impasse. Pour en sortir,il faut penser autrement la qualité et la valeur de ces services, la façon de la mesurer et, surtout, les moyens de la répartir entre clients et prestataires, pour le plus grand profit des usagers.


(r) XAVIER BARON ET NICOLAS CUGIER

Xavier Baron est professeur associé en sociologie à l'université de VersaillesSaint-Quentin-en-Yvelines et professeur affilié à l'ESCP Europe. Après une carriére en entreprise en ressources humaines, il méne aujourd'hui des activités d'enseignement. de recherche etde conseil, notamment au sein d'.Al:emis. Nicolas Cugier est directeur des services généraux du groupe Thales. Il a travaillé plus de 25 ans dans des fonctions commerciales à l'export. Il est en charge du fonctionnement de plus de 115sites représentant une empreinte immobiliére de 3,3 millions de métres carrés abritant 61000 occupants dans 15 pays.


LA FRANCE COMPTE 3,5MILLIONS DE CHÔMEURS inscrits à Pôle Emploi, auxquels s'ajoutent à peu près autant d'exclus du monde du travail. Une étude récente de l'Insee chiffre à 13,5 % seulement la part de la population active dans l'industrie (- 5 % entre 2005 et 2013) et à 77 % celle occupée dans le secteur tertiaire. Ce phénoméne de redistribution de la force de travail n'est pas près de s'inverser. Dans cette mutation, les activités de services en BtoB au profit des b‚timents et des occupants des espaces de travail représentent de l'ordre d'un million de salariés et 50 milliards de chiffre d'affaires potentiel Ci). Ces services dits defacility management (FM) constituent notre objet. Ils émergent depuis trente ans à la faveur d'un large mouvement de spécialisation et de professionnalisation dont une premiére étape aété dominée par un processus d'externalisation. Ce qui pouvait se réguler avec le" bon sens " des salariés maison etdes connaissances historiques doit désormais faire l'objet d'une gestion formalisée; ratios, KPI, SLA, procédures, calculs de coûts et des rapports de force entre partenaires sont les enjeux des processus d'appels d'offres et de contrats. Le secteur est jeune, encore émergent. Il est au coeur de la mutation d'une économie historiquement tirée par l'industrie vers une économie tirée par les services. Il représente un potentiel de valeur économique, d'emplois et de croissance sans commune mesure avec les perspectives fragiles de réindustrialisation. Moins nobles que l'assurance ou la banque, moins glamour que les loisirs et la communication, moins socialement valorisés que l'éducation, la police, la défense ou la santé..., les services aux habitants et aux b‚timents, mais aussi les services informatiques et, pour une part, des services de gestion depersonnel n'en constituent pas moins un pilier de la servicialisation de nos économies. Ce secteur est encore à la recherche de son " métier ". Il est pourtant déjà à la limite de l'asphyxie C2 , provoquant l'inquiétude des entreprises clientes, qui en sont désormais dépendantes.

La valeur économique et sociale de ces services n'est pas en cause, bien au contraire. La promesse de gains de productivité par l'intégration des services que porte le concept de " global FM " est toujours d'actualité. En revanche, en


1. Etude Hent, réalisée à la demande du Sypemi, groupe patronal de la Fedene (Medef) réunissant les plus grandes entreprises engagées dans ce secteur, dans la construction, l'energie, la proprete et la restauration.


France notamment, un défaut de pensée alternative à la logique industrielle handicape son émergence. Ces services sont en danger de mort par un excès d'industrialisation et de financiarisation. Ils ne sont pas pensés comme créateurs de valeur, mais comme générateurs de coûts. Ils sont considérés comme des biens, non comme les vecteurs d'une modification favorable de l'état des bénéficiaires et de leurs environnements. Ils ne sont pas compris comme une source de productivité pour le travail d'aujourd'hui, majoritairement intellectuel, relationnel, informationnel, collectif, tendu vers une production intégrant une part immatérielle majeure.

Les limites de la logique industrialiste

L'approche industrielle privilégie certains leviers de productivité (standardisation, spécialisation, économie d'échelle, intensité directe du travail...) au détriment des leviers spécifiques à l'activité servicielle fondés sur la flexibilité, la pertinence, sur les économies d'adoption, l'intégration des services et la coproduction... Elle compose avec une approche financiére de la rentabilité, sans égard à l'impact des services sur les capacités de travail et la productivité réelle des salariés. Les immeubles, les surfaces, les aménagements, les meubles et les équipements, les gens qui les maintiennent et les sécurisent... doivent être fonctionnels. Ce qu'ils ont à faire est réputé prescriptible, standardisable, répétable.

Des prestations encadrées par des réferentiels

Dans cette approche, les services aux b‚timents et aux occupants sont conÁus comme un ensemble de prestations juxtaposées. Le travail et les outils sont tendus sur l'exécution de t‚ches prescrites standards; tondre les pelouses, ouvrir des parkings, éclairer les espaces, faire fonctionner les climatisations, nettoyer les sols et les meubles, accueillir les salariés et les visiteurs, assurer la sécurité des accés et la sûreté des installations ... Ces activités sont pensées comme des actes techniques. Désormais sous-traitées, ou.en passe de l'être, ces activités ne sont plus directement encadrées par les utilisateurs finals (et leurs responsables hiérarchiques), mais par des contrats.

Pensées comme autant de prestations descriptibles sur un mode technique, ces activités que l'on nommait de " services généraux " sont achetées. Les échanges marchands de ces prestations sont régulés par des services level agreements censés fixer les résultats recherchés (le Quoi) contre une rémunération forfaitaire. Les prestations sont alors encadrées par des référentiels décrivant les t‚ches à réaliser, pondérées par des fréquentiels (le Combien). Ce sont des délais d'interventions sur demande de travaux, sur le signalement d'une panne ou selon une planification de maintenance préventive des équipements. C'est un nombre d'hÔtesses, parlant plusieurs langues et présentes pendant des plages horaires définies. C'est une fréquence de nettoyage des sols différente selon qu'il s'agit de bureaux, d'escaliers ou de salles de réunion. Ce sont des repas en nombre et en qualité strictement encadrés par des coûts au centime près, avec des objectifs sur la gestion des files d'attente, le tout à l'aide d'équipements conÁus et fournis par le prestataire. Pour faire de la productivité, l'attention se concentre sur l'intensité directe du travail, sur la réduction des temps morts et des déplacements, sur l'évitement des ruptures de charges. Il faut saturer les installations, exploiter les économies d'échelle. Il faut ensuite contrÙler l'application des normes, des procédures, la conformité aux prescriptions C3l.

Des effets contre-productifs sur la valeur

En pratique, les métriques habituelles héritées de l'industrie se révélent inadéquates pour ces activités. Réduites à des biens échangeables, ces activités ne peuvent connaÓtre que des destins contre-productifs à terme. Quand il s'agit de réaliser des gains, faute de productivité réelle, reconnue et valorisée, ils sont pensés comme des réductions de dépenses. Passés les premiers efforts de rationalisation (par les procédures), de professionnalisation (par l'acquisition destechniques) et d'augmentation des cadences de travail, elles sont rapidement confrontées à des impasses. Le seuil minimal est rapidement atteint (droit social), quand plus de 90 % des coûts sont salariaux. Dans ces activités, l'application des recettes industrielles ne produit et ne produira plus de gains significatifs. Elle est au contraire déjà porteuse d'externalités sociales négatives, sur l'emploi, le travail, la qualité.

La course sans fin à l'innovation technologique

La voie de l'automatisation estbien sûr présente via des capteurs, des avatars, des robots aspirateurs ou tondeuses, de la surveillance vidéo...Les innovations technologiques prennent le relais d'activités pénibles et contraignantes (disponibilité, horaires, délais, conditions de travail, risques). L'automatisation est d'autant plus aisée que le travail de standardisation, de normalisation, de procédurisation est déjà trés avancé. Elle est d'autant plus accessible que la rentabilité des automatisations sera atteinte par des effets de volume, de massification et des économies d'échelle.

Cependant, deux limites sont rencontrées. Pour les prestataires, l'innovation technologique oblige à une course sans fin, gourmande en investissements permanents dans un secteur historiquement sous-capitalisé csJ. De plus, l'automatisation présente un risque majeur de perte en pertinence et en densité relationnelle. Quelle que soit sa sophistication, un robot ne travaille pas, il exécute. Il ne peut pas apprécier la pertinence du service et interpréter  des attentes, il est incapable d'arbitrer entre plusieurs priorités ou niveaux d'objectifs.

Une intensification du travail confinant à l'absurde

L'essentiel se joue dans la période par ]'exacerbation des pressions sur l'intensification du travail. Dans des activités dont la valorisation monétaire correspond à plus de 90 % à des coûts salariaux, la tentation est forte de reporter la pression sur les salariés des prestataires et de leurs sous-traitants. Pratiquant déjà des rémunérations proches du smic pour des horaires souvent atypiques et contraignants, les entreprises de FM sont condamnées à dégrader les conditions de management et d'encadrement, voire les conditions de travail de leurs salariés et de ceux de leurs sous-traitants, faisant pression sur les rémunérations et le temps de travail réellement décompté et rétribué. Ils sont condamnés à devenir des spécialistes du louage de travailleurs au smic. Certains parient sur une main-d'oeuvre moins coûteuse (immigration récente, recours aux travailleurs d'Europe de l'Est..). Pour d'autres, l'urgence est dans un assouplissement du droit du travail et dans un abaissement des charges. Des choix qui ne relévent plus d'une stratégie de production de valeur servicielle ou d'une gestion des ressources humaines.

Du travail malmené à la crise de l'emploi

Ces pratiques d'achat sont parfois à la limite de l'ubuesque sur les formes et dans la mise en scéne des jeux de pouvoir dans les relations entre prestataires et donneurs d'ordres. Avec le ralentissement de la croissance, la mobilisation de ce levier de productivité connaÓt déjà ses limites. Malgré le chÙmage et un niveau relativement accessible de qualification, les emplois ne trouvent guére preneurs. Les " donneurs d'ordres " imposent une pression à la réduction des coûts qui conduit à des stratégies de déflation salariale. Les seuls investissements auxquels lesfacilities managers consentent sont d'ordre commercial, pour résister à une concurrence exacerbée. On ne manque pas de candidats pour faire de la communication, de la conduite du changement, des contrÙleurs de gestion ou des acheteurs. Il est devenu au contraire trés difficile de recruter pour ces activités avec des

pétition mondiale. Elles ont un besoin vital d'écosystémes de services performants. L'exigence de réduction systématique des dépenses les conduit à obtenir moins, sans bien sûr que leurs salariés soient autorisés à se plaindre. Ce faisant, elles contredisent leurs objectifs d'attractivité, de performance et debien-être. Elles n'ont plus vraiment le choix. Les donneurs d'ordres peuvent encore s'arc-bouter sur le réglementaire et pester contre le droit social. Ils peuvent invoquer de maniére incantatoire leurs objectifs de RSE. Mais, sauf à revoir en profondeur leurs propres pratiques d'achat et de coopération, ils se condamnent eux-mêmes à abandonner leurs ambitions de valorisation de leurs actifs immobiliers et humains et à affaiblir les leviers de leur performance de demain.

De l'exécution de prestations à la création de valeur aménitaire

Est en cause ici la conception industrialiste dominante de la production elle-même et de la représentation de ce qui en fait la valeur. Prestations ou services? Même dans l'automobile, la question commence à être posée. Ce qui est important, dans la finalité de la production, ce n'est pas

profils à la hauteur des attentes des clients et dans des conditions économiques acceptables, voire simplement dans le respect de la réglementation et du droit social. Les conditions de travail et de rémunération expliquent aisément cela Les investissements en développement des ressources humaines (formation) et en encadrement sont d'autant plus contraints et réduits que les donneurs d'ordres exigent des économies supplémentaires. Résultat, c'est la source de la valeur qui est atteinte. Le travail est malmené et l'emploi est bloqué. Une spirale régressive sur la

L'application de recettes héritées du inonde industriel ne prod uira plus désonn ais de gains significatifs.

l'objet, mais son usage, qui dépend largement de l'utilisateur. C'est une coproduction. Dans les services, ce qui est important n'est pas la prestation pensée comme un quasi-bien. C'est la qualité de la relation de coproduction et son effet sur l'utilité économique et sociale. C'est elle qui est à la base de la valeur des services; dans leur capacité à modifier favorablement l'état du bénéficiaire et de son environnement.

Industrielle ou servicielle, la question du sens, de l'utilité sociale de la production, est posée. C'est tout l'enju d'unjugement de pertinence (plus que d'une qualité mesurable) de la valeur

qualité. L'ajustement des contraintes de coûts pour les uns et d'exigence de marges pour les autres est réalisé par une réduction du niveau des prestations rendues. Cette dégradation de la qualité désespére encore un peu plus les travailleurs, qui ne sont plus en mesure de bien faire leur travail. Le déséquilibre du modéle d'affaires - pour restaurer un minimum de marges malgré la pression à la réduction des dépenses - est compensé par un appauvrissement du modéle économique de production devaleur, la baisse de la qualité effectivement délivrée. Plus personne ne s'yretrouve. Le risque est évidemment de premiére importance, in.fine pour les entreprises bénéficiaires. Ce sont aujourd'hui des entreprises étendues, en réseaux, confrontées à une corn-

produite par l'activité, trés au-delà de la réalisation conforme d'un bien ou d'une prestation. Encore faut-il comprendre que c'est la relation qui est le " vecteur de la valeur d'usage ". Ce n'est pas un bien. C'est la transformation de l'état des bénéficiaires qui produit de lavaleur économique. Une valeur

2. Etude qualitative menée par Xavier Baron, Le FM à la croisée des chemins, pour le Sypemi (octobre 2015). 3. Baron X., Corriére J.-M.,"Management des ressources humaines et finances, Je t'aime moi non plus ",revue Personnel, ANDRH, n∞ 564, novembre 2015. 4. On estime à un tiers la part des entreprises de sécurité qui flirtent avec les limites légales (rapport Cnaps). 5. C'est la course absurde du hamster dans la roue décrite par Pierre-Yves Gomez, Le travail invisible,enquête sur une disparition, Bourin.


nécessairement contextuelle, spécifique, voire singuliére, qui varie dans l'espace et dans le temps.

Pertinence et qualité d'un service

Cette création de valeur se joue à deux niveaux. Ainsi, la propreté ne se résume pas au fait de nettoyer. La valeur du nettoiement n'est pas réductible à une appréciation du propre. Elle ne réside pas d'abord dans les surfaces ou équipements " nettoyés ". Elle est dans la reconnaissance d'une qua- lité plus saine de l'environnement. Elle est culturelle, genrée, subjective et variable.

Elles sont quasi inexistantes dans les activités intellectuelles de production immatérielles en. Du coup, ce qui compte est difficile à mesurer. Ce sont moins les métres carrés que les usages de l'espace. C'est l'accessibilité, à toute heure de la journée, etbientÙt, de la nuit et des week-ends Cs). C'est l'ambiance pour partie créée par l'accueil et la sécurité. Ce sont des environnements appropriés, quand bien même ils sont parfois vétustes ou malcommodes. C'est le sens perÁu et vécu d'un aménagement desbureaux qui lui donne sa per≠

variable. Elle est dans le bien-être qui peut en résulter, marque d'une reconnaissance par l'entreprise de ses salariés/occupants " qui le méritent bien ". Il est dans la perception de l'effort et de l'attention accordée à leur dignité et à leur santé. La valeur d'un accueil est dans le sourire, au-delà de la procédure de filtrage et d'information. La valeur d'une intervention sur un équipement technique défaillant dépend plus de sapertinence que dans un délai standardisé ou un coût unitaire, même calé sur un " juste prix de marché ". Quelle est la valeur d'un espace vert entretenu relativement à un espace en

Les contributions des différents prestatai res sont cloisonnées, 1nobilisées et évaluées distincten1en t.

formance pour l'activité collective de travail des occupants, trés au-delà (ou en dépit) de ses caractéristiques techniques.

La productivité repose sur l'intégration des services. On atteint ici un second niveau qui reléve d'une

approche systéme intégrée.Elle est pré- cisément au fondement de la promesse de valeur du global FM. Les services généraux ou lefacility management ne produisent pas seulement des prestations. Quand bien même ces presta- tions sont en partie " techniques ", ce qui est produit est un effet sur lesbénéficiaires, en direct ou àtravers leur envi-

friche ? Quel est le prix de la sécurité dans un moment ou dans des contextes o˘ " tout va bien "? La réponse selon la logique de l'achat de prestation est connue. C'est 120 kilos pendant douze heures avec un chien... à condition de " rester debout " C6l. Pas besoin d'un acheteur de haut niveau pour contracter si tel est l'enjeu. Il suffit de connaÓtre le montant horaire du smic et de s'en remettre à des loueurs de maind'úuvre...

Certes, les espaces de travail ont des " fonctionnalités ", mais, avec la tertiarisation et la numérisation, ces derniéres sont de moins en moins liées à des contraintes techniques.


ronnement de travail, une contribution à une "aménité" améliorée des espaces. Le b‚timent, les aménagements, équipements, connexions, accés, le confort, l'acoustique..., pris un à un, peuvent faire l'objet de prestations. Ils ne font sens cependant qu'à hauteur de leur contribution aux aménités de l'espace de travail. Le confort d'un siège n'est rien si l'on a trop chaud ou froid. Le confort thermique est relatif si l'acoustique est déplorable. Le bruit sera d'autant plus mal accepté que les relations entre collègues sont tendues. L'ambiance sera influencée par le sentiment de sécurité et d'accueil proposé aux accès du site. La charge de travail n'est pas vécue de la même façon si la restauration est de bon niveau. Enfin, pourquoi aller au bureau si l'informatique plante, si l'ordinateur rame, si le wi-fi est moins performant qu'à la maison et si on n'y trouve pas ceux avec lesquels on doit travailler ? Ce sont à la fois les impacts utiles de chacun des services pris isolément et la pertinence de tous dans leur contribution cohérente à une qualité d'aménité des espaces de travail qui produisent un effet de valeur sur les bénéficiaires.

Vous avez dit "aménité"?

'aménjté, selon la définition du Centre national de ressour.ces textuelles et lexicales (CNRTL:,est la qualité de "ce qui est ag éable

     voir et à sent.ir- "∑Par extension; en i;>a laht ‚'l.jne personr;ie, elle désighe un < charf'l'Je fai qe douceur et cle∑c0urtoisié ".L'ànglais < arnenjty " renVqje à'I? notiol!J Ál éqyipetnent, d'amnagemnt, d'infrastruttiJr{ VuJll ve sité oe Îlmprjdg propose cgimtnetrÁiuctioh,fran aise I

terme "coomn;iodités "1 Pour Wikipédia," la notion d' aménité évoque les aspects agréables de l'environnement ou de l'entourage social, qui ne sont ni appropriables, ni quantifiables en termes de valeur monétaire ". Le tetme a d'abord été associé à la gratuité dans ce gue la natur.e offre d'agréable, avec d'autant plus de peHlnence l!jU'elle es dépo1,J rvue d'intention mrchande.L'aménité évoque également l'amabilite; l'aceueil et la politesse, Elle n(!)us renv9ie à ee vecteur de eréation de lier.i social dont nous devons la fQrmul<.Jtion à Mauss :d.on et contr6"aon.


Les " aménités " comme objet de l'activité du FM

Par aménité des espaces de travail, on entend les ressources favorables à la performance du travail proposées par et dans ces espaces, des ressources vécues sur un mode pertinent, adéquat et agréable. Aménité suggére une connotation positive (pas simplement fonctionnelle) des effets des ser-

vices et une pertinence de leur combinaison dans un cocktail définissant un espace accueillant, un territoire approprié. De ce point de vue, la productivité du global FM ne doit pas se mesurer seulement à l'aune des activités qu'il met directement en úuvre. L'impact économique utile du global FM est dans l'effet, dans la productivité accrue des " occupants ", que laproduction de services permet et induit Le global FM et les services en général ont à intégrer l'idée que l'espace de travail fera sens, non pas seulement techniquement, mais à condition d'être aménitaire. L'espace de travail doit être le vecteur O'écrin) d'une vie collective, de l'occasion de rencontrer les autres, de coopérer. Il doit être " améne " sur un mode systéme.

Sortir desspécialisations par métier.L'offre actuelle de services en BtoB prend mal en compte cet enjeu. L'histoire, les techniques, comme la structuration des métiers et desbranches, ont cloisonné les contributions confiées à différents prestataires, évaluées et mobilisées distinctement. Il y a les constructeurs et les exploitants, les asset managers, les space planners, les SSII, les restaurateurs, lesjardiniers, les entreprises de propreté, de maintenance électrique, etc. La pensée industrialiste, par la spécialisation, la standardisation et la recherche des économies d'échelle en a fait, certes, de " vrais métiers ", mais des métiers qui ne dialoguent pas. C'est pourtant le maillon faible de la chaÓne qui détermine leniveau final de la qualité aménitaire des espaces. Même coordonnées, ces différentes activités mises en úuvre séparément ne permettent pas l'intégration, la flexibilité, la coopération. Même pilotées, des prestations juxtaposées par la sous-traitance ne permettent pas de répondre à la promesse de gain de productivité par l'intégration qui sont la raison même dufacility management et du global FM.

Trois propositions d'avenir pour le "facility management "

L'ambition gestionnaire consiste, par des décisions volontaires, à transformer du travail en performance. Au-delà de l'intention, onvoitbien l'importance de développer des principes différents de gestion. Il s'agit d'activer les leviers serviciels de la productivité. Il faut pour cela les dégager partiellement d'une gestion par la seule métrique. La fascination pour le mesurable risque en effet de ramener les enjeux dans le champ de la pensée industrialiste. Quels que soient les efforts, chiffrages et indicateurs ne permettent pas de réduire l'écart entre le service prescrit et le service attendu ou espéré ; entre le service promis et le service effectivement rendu ; entre le service réalisé et le service perçu.

Cet écart n'est pas réductible. Il est précisément l'objet du travail vivant, d'un dialogue nécessairement incarné et contextuel sur la valeur et sa relativité. Ce qu'il convient de faire pour les immeubles et leurs usagers porte en effet sur des " valeurs ". Le propre, le confort, la sécurité, le bienêtre, labien-traitance, sontautant degrandeurs sansmétrique, mais chacune a ses dimensions spécifiques et personnali-

sées. Elles sont variables au sens o˘ ce sont des variables relativement aux sujets concernés. Trois pistes font l'objet d'un consortium récent C9> réunissant des acteurs innovants des services, des " clients " et des représentants du monde patronal du FM:

  • innover sur les formes contractuelles pour réconcilier le modéle d'affaires et le modéle économique ;
  • développer des capacités managériales d'innovations servicielles pour dégager des gains de productivité en valeur ;
  • inventer une instrumentation de lavaleur des actifs immatériels que constituent les aménagements et aménités des espaces de travail au service d'une ambition gestionnaire. Des contrats decoopération pour fonder desrelations de confiance. La premiére piste reléve de l'instrumentation de la relation commerciale. Comment dépasser des procédures qui présupposent qu'il y ait un prix et un marché, alors que, précisément, il n'existe pas? C'est l'enjeu à traiter par des innovations contractuelles. L'idée du rapport de force qui place le prestataire dans une position de dominé est trés répandue. Pour emporter un marché sur appel d'offres, il est tenté de " passer sous la barre ", quitte à prendre des risques sur la qualité, voire sur la conformité à la réglementation. Tout au long du contrat, il doit " se refaire " par des gains de productivité, mais sans les partager ou réduire des poches d'activités non pertinentes. Quand bien même il trouve des moyens d'une création de valeur économique accrue, le modéle d'affaires ne lui permet pas de les monétiser et d'être rétribué! Il est conduit à " garder sous le pied " des marges, valorisables immédiatement ou au moment de la renégociation du contrat.
La durée " déterminée " des contrats (en général trois ans) est un enjeu. Il est encore difficile d'imaginer des contrats de prestation " à durée indéterminée " (ce qui ne veut pas dire " à perpétuité "), mais la contradiction est flagrante. La spirale de la défiance ainsi enclenchée s'autoalimente indéfiniment. Il faut en sortir. La performance servicielle exige confiance et solidarité. Elle n'est pas compatible avec l'absence d'une perspective de " devenir en commun " au-delà de quelques mois. Penser des accords de coopération, àdurée indéterminée, sur des définitions fonctionnelles etnon substantielles des activités est certainement l'enjeu stratégique essentiel et accessible rapidement.
Des capacités accrues d'innovations servicielles. Deuxiéme piste, comment construire des gains de productivité ? Comment intégrer le bénéficiaire final, le salarié occupant, etpas seulement son représentant dans la concep≠

tion, la définition et l'évaluation des services? C'est l'enjeu de la constitution d'une capacité accrue d'innovation servicielle conjointe des prestataires et des bénéficiaires finals.

6. Allusion au titre du roman de Gauz,Debout-Payé, Le nouvel Attila, 2013.

7. On peut mieux travailler ailleurs que dans son bureau.' 8. L'ouverture d'espaces de travail en 7/7 et 24/24 est un argument dans cer≠ tains espaces de coworking. 9. Consortium de L'Iie-Adam, initié notamment par les auteurs du présent article.


Des dispositifs doivent être expérimentés et capitalisés afin de construire la coopération avec ceux qui sont l'objet/sujet de la production devaleur dufacility management. Il faudra pour cela commencer par construire des compréhensions partagées de ce que sont et peuvent êtres des innovations servicielles, avec ou sans l'aide des technologies numériques. Le travail en jour dans la propreté, la promotion de comportements de non-salissement, de la polyvalence, des extensions de services en BtoBtoC, des réductions de consommation d'énergie par les comportements des usagers, la prise en compte du télétravail, des contraintes de déplacement, des centres de ressources en maintenance... Dans tous les cas, il y a une nécessité à la coopération au plus prés du terrain, parce que les bénéficiaires sont la raison, le sens et les appréciateurs réels du travail fait et à faire, ensemble. C'est un levier de productivité parce qu'ils sont eux-mêmes partie prenante. De ce point de vue, l'enjeu de gestion des services déborde le cadre du lien de subordination et des rapports de domination de sous-traitance, au profit d'une gestion de coproductions. Il faut bien voir que le

" prestataire " dans les services n'est pas l'entreprise de FM ou le sous-traitant, c'est l'úuvrant, en coopération avec le bénéficiaire de l'environnement Apprendre à innover ensemble, dans des contextes spécifiques et pour des attentes singuliéres est certainement l'enjeu de productivité que doit traiter prioritairement le FM émergent.

Evaluer autrement les actifs immatériels

Enfin, sur la durée, comment partager les gains de productivité entre client et prestataire? Comment appréhender les dimensions d'une pertinence d'usage, d'utilité sociale comme référent de la valeur ? La qualité des services n'est pas de l'ordre de l'observable dans les registres du tangible. Elle est de l'ordre de la pertinence. On doit l'apprécier, il faut élaborer les moyens de l'évaluer. On peut l'évaluer, mais malgré les key performance indicators, elle ne se réduit pas à une métrique. Le levier de la création de valeur du facility management est dans l'intégration et non dans Je pilotage ou l'empilement de prestations. Le prix d'une prestation réduite à son coût n'est pas Je reflet de la valeur de ce service, c'est-à-dire d'un impact de systéme sur des relations de coopération. Derriére cette question se profile l'enjeu d'une instrumentation gestionnaire de l'évaluation des actifs immatériels. D'un point de vue scientifique et conceptuel, il est question d'inventer des dispositifs et des instrumentations pour évaluer ce qui n'est pas dénombrable, ni mesurable : l'impact des services aménitaires sur la valeur des actifs immatériels. La variabilité de la vie, des réalités locales et des relations de service entre des personnes bien réelles est irréductible à des standards. La marche est haute, on le voit bien. Infobésité, quantophrénie, obsession de la mesure, fascination pour le tangible, sont des supports de gestion quasi addictifs pour les gestionnaires (acheteurs, contrÔleurs de gestion) et les ingénieurs. Dans l'ambition gestionnaire, cette valeur n'est donnée ni par une autorité supérieure, ni par le marché. Elle est construite par une vision, par des volontés de directions générales, par un dialogue entre les acteurs eux-mêmes. Il est essentiel pour l'avenir du FM que soient développées des capacités renouvelées pour instrumenter et institutionnaliser l'appréciation partagée de cette valeur. La toute premiére innovation servicielles est précisément là. Comment " apprécier " la valeur des services ? Dans ce qui compte, il y a aussi ce qui ne peut pas être compté : la pertinence, l'intelligence. Les tableaux de bord sont importants, mais comme supports de dialogue. Ils sont prétextes à confrontations, à controverses et à construction d'un accord local sans cesse renouvelé.

L'enjeu de la confiance entre les parties prenantes

L'on voit bien ici l'enjeu d'une rupture avec bien des réflexes nés des jeux de pouvoir traditionnel entre donneurs d'ordres (représentant des bénéficiaires) et prestataires (représentant les apporteurs du travail de service). La nouveauté pour ce secteur est dans la prise de conscience des clients. Ils ne pourront plus se satisfaire longtemps encore de pratiques unilatérales d'achats et d'unejouissance à court terme d'un rapport de force au prétexte qu'il leur est favorable. La conséquence quasi mécanique de ces stratégies débouche déjà sur une qualité dégradée et une aggravation de leur dépendance. Dans l'espace d'une production de valeur sous condition de coopération, il n'y a plus un gagnant (" pile je gagne, face tu perds! ") et un nécessaire perdant. Tous sont partie prenante d'une coproduction. Tous sont interdépendants et, de fait, ils sont déjà solidaires.

Les dispositifs à inventer doivent favoriser des écosystémes de production  intégrant de multiples partenaires tenant compte des territoires réels. Au-delà de l'échange commercial, il s'agit d'obtenir ensemble lavaleur maximale du travail, quitte à ne pas toujours savoir mesurer qui a produit quelle valeur. Tant pour les conditions de la coopération que pour le partage de la valeur, le sujet n'est plus seulement technique. Des dispositifs de management pour une production de valeur accrue des services (leur pertinence) introduisent explicitement une exigence de confiance entre les parties. C'est à cette condition politique que se noue, et que se jouera, le gain en productivité sur la durée, sur le terrain et avec les " vraies " gens. C'est sur cette condition de production d'une valeur économique accrue que pourront se construire des modéles d'affaires pérennes et profitables pour les producteurs de services. C'est sur cette condition que le travail a des chances de devenir un travail de qualité. L'hyperindustrialisation qui menace ce secteur et d'autres services (rn) n'est pas naturelle. Elle n'est pas inévitable. Elle est le prix d'une paresse intellectuelle et d'une confiance abusive dans l'éternel hier. En cela, les enjeux du facility management sont emblématiques de la révolution servicielle en cours. Elle est déjà en phase d'achévement. Il convient encore de la faire advenir.
10. On pense aux dérives mortiféres qui atteignent déjà un service public comme la Santé.
  1. Xavier Baron et Nicolas Cugier, Management Review Solution, février 2016